Internal Branding

Beitrag von Manfred Zwick.

alternovum 3/2014

Aalen, 30.11.2014.

Internal Branding im KWA Albstift Aalen

In der interaktiven Ausgabe von alternovum 3/2014 finden Sie auf Seite 17 Ausführungen von Julia Knoblauch zum Internal Branding. Der Hausleiter des KWA Albstifts Aalen Stiftsdirektor Manfred Zwick beleuchtet in seinem Beitrag zum einen die gewonnenen Erkenntnisse, zum anderen erste Ideen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.


Bereits zum dritten Mal fand eine Mitarbeiterbefragung im KWA Albstift Aalen statt. Mit dem erstmals eingesetzten Fragebogen zum Internal Branding möchten wir unsere Erkenntnisse um einen Baustein erweitern.

Was können wir als Einrichtung tun, um die Marke KWA bei den Mitarbeitern besser bekannt zu machen? Und was erwarten die Mitarbeiter von  KWA? Diese und andere Einsichten wollten wir durch die Befragung gewinnen. Hier hat uns die Abfragemethodik unterstützt, die von Julia Knoblauch, Studentin des Studiengangs Gesundheitsmanagement, implementiert und umgesetzt wurde.

Hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Albstift

Das Resultat der Auswertung ist aufschlussreich: Erfreulich ist, dass die Mitarbeiter das Image, die Identifikation mit dem Haus und die Mitarbeitergespräche mit „sehr zufrieden“ beurteilt haben. Weniger zufrieden waren die Mitarbeiter mit dem beruflichen Weiterkommen, der Kommunikation von Veränderungsprozessen und dem Entgelt. Interessant ist der Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit dem Personalmanagement und der Betriebszugehörigkeit. 

Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Personalmanagement:

So zeigte sich eine deutlich höhere Mitarbeiterzufriedenheit bei längerer Betriebszugehörigkeit. Daraus ist im Umkehrschluss anzunehmen, dass unzufriedene Mitarbeiter das Unternehmen relativ rasch wieder verlassen. Deshalb haben wir nach Auswertung der Ergebnisse entschieden, uns intensiver um die neuen Mitarbeiter zu kümmern.

Gespräche, Kompetenzpass und Generationenmodell für mehr Zufriedenheit

Hierzu zählen unter anderem regelmäßige Mitarbeitergespräche, auch nach der Probezeit, sowie die Erarbeitung eines Kompetenzkompasses für alle Mitarbeiter. Dabei werden aus vier Dimensionen des pflegerischen Handelns (Fähigkeit und Wissen, Einfühlung, Selbstreflexion und Persönliche Stärke) Kompetenzen und Fähigkeiten abgeleitet und gemeinsam mit dem Mitarbeiter bewertet. So können berufliche Perspektiven aufgezeigt und verfolgt werden, die zu den Stärken des jeweiligen Mitarbeiters passen.

Ein weiterer Schwerpunkt wird die Entwicklung eines Generationenmodells sein. Unter einem Generationenmodell versteht man nicht nur eine altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung, sondern auch ein auf die unterschiedlichen Generationen ausgerichtetes Führungsmodell. Im Wesentlichen werden vier Generationen unterschieden. Diese sind:

  • Die Generation Wirtschaftswunder, 60-Jährige und Ältere,
  • die Generation Babyboomer, 46- bis 59-Jährige,
  • die Generation X, 31- bis 45-Jährige,
  • die Generation Y, 16- bis 30-Jährige.

Dieses Modell zielt darauf ab, die Besonderheiten der Generationen bei der Mitarbeiterführung zu berücksichtigen und in Entscheidungen einfließen zu lassen.

Vorschläge von Mitarbeitern für Organisation und Management

Des Weiteren prüfen wir, welche konkreten Maßnahmen in welchen Abteilungen umsetzbar sind. Vorgeschlagen wurde beispielsweise, dass Dienste so geplant werden, dass sie maximal 8 bis 10 Tage am Stück dauern, und, dass Kurse zum Zeitmanagement und zur Selbstorganisation angeboten werden. Weitere Vorschläge sind, dass Mitarbeiter speziell für den Nachtdienst gesucht werden, und, dass jedes Jahr eine Schulung zum Umgang mit arbeitserleichternden Hilfsmitteln durchgeführt wird. Die Umsetzung sinnvoller Vorschläge werden wir im Zielvereinbarungsgespräch zwischen Hausleitung und Abteilungsleitung festlegen: damit gute Ideen auch realisiert werden.


 

 

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