KWA Magnethaus - ein fortschrittliches Konzept

Ehe auf das KWA Magnethaus-Modell eingegangen wird, ein kleiner Exkurs, wie das KWA Geschäftsleitungsmitglied Manfred Zwick auf die Idee dazu kam. Ein zunehmender Fachkräftemangel in den USA in den 1980er Jahren war der Anstoß zu einer Forschungsarbeit des American Nurses Credentialing Center (ANCC). Insgesamt wurden 163 Kliniken untersucht. Dabei wurden 43 identifiziert, die geringe oder fast gar keine Probleme mit Mitarbeitergewinnung hatten. Daraufhin haben sich die Wissenschaftler angeschaut, was diese Kliniken anders machen als die weniger erfolgreichen. Dabei kristallisierten sich 14 „Magnetkräfte“ heraus. 

Manfred Zwick befasst sich seit 2012 mit dem in den USA entwickelten Magnethaus-Modell – einem Vorläufer des KWA Magnethaus-Modells. Zunächst ließ Zwick Unterlagen übersetzen und ging damit an die Hochschule Aalen. Unter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Dr. A. Susanne Esslinger entwickelte ein Team der Hochschule im Auftrag von KWA in Zusammenarbeit mit einem Team des KWA Albstifts Aalen rund um Manfred Zwick das amerikanische Modell weiter. Dabei wurden für das Albstift 17 sogenannte Magnetkräfte identifiziert. Eine Gruppe von Magnetkräften ist überschrieben mit dem Begriff: Transformationale Führung (nach Burns und Bass). – Dabei geht es beispielsweise um die Vorbildfunktion von Führungskräften, um die Förderung der Eigeninitiative von Mitarbeitern und um die Kommunikation mit Mitarbeitern. Transformationale Führung heißt für Manfred Zwick: Ziele vereinbaren und Verantwortung delegieren. Zwick setzt dabei auf gewisse Freiheiten, sagt: „Zum Ziel führt ein Weg. Der eine läuft links, der andere rechts. – Wenn alle im Gänsemarsch hintereinander laufen, gibt es keine Diskussion und keinen Fortschritt.“ Eine andere Gruppe von Magnetkräften ist mit „Strukturelle Befähigung“ übertitelt. Dabei schaut man sich unter anderem die Organisationsstrukturen der Einrichtung an, die Ausrichtung der Personalpolitik und das Pflegemodell, nach dem gearbeitet wird. 

In diesem Zusammenhang wurde im Albstift – als abgeleitete Maßnahme – das Demenzkonzept überarbeitet: jedoch nicht von Führungskräften, sondern von der „Basis“! Etwa 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben sich in einem Halbtages-Workshop an der Hochschule Aalen gemeinsam mit Studenten darüber Gedanken gemacht, wie ein Konzept für Menschen mit Demenz idealerweise sein sollte, wie man es implementieren kann und welche Strukturen dafür erforderlich sind. Gesagt, getan. Wobei viel „Hirnschmalz“, praktisches und theoretisches Wissen und unkonventionelle Ideen einflossen. Man könnte auch sagen: Die Damen und Herren waren sehr kreativ, produktiv und innovativ unterwegs. Das neue, menschenzentrierte – von Empathie geprägte – Demenzkonzept kam sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Bewohnern und ihren Angehörigen so gut an, dass einerseits die Mitarbeiterzufriedenheit stieg, andererseits auch die Bewohnerzufriedenheit sowie die Reputation des Albstifts. 

Diese konkrete Maßnahme ist beispielhaft für einen von vielen Bausteinen, die dazu beitragen können, dass ein KWA Haus am Ende ein KWA Magnethaus wird. „Was kommt beim Mitarbeiter an? Was kommt beim Kunden an? – Dieser Zweiklang macht das Magnethausmodell aus“, sagt Manfred Zwick. Unsere „Kunden“ sind Bewohner, Patienten und Schüler.

Auch lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle haben Susanne Esslinger, Nachwuchswissenschaftler der Hochschule Aalen, Manfred Zwick und das Albstiftsteam in den Fokus genommen. Arbeitszeiten, Ressourcenplanung und Arbeitsprozesse waren zu hinterfragen und neu zu gestalten. Siehe dazu auch die Ausführungen von Pflegedienstleiterin Birgit Northoff in Alternovum 2/2019. Und immer war dabei die Leitlinie: Wie können bei all diesen Themen möglichst viele Mitarbeiter einbezogen werden? Wie lässt sich Verantwortung delegieren? Auch die Fehlerkultur wurde betrachtet.

KWA wird im Albstift alle noch unbearbeiteten Magnetkräfte durch geeignete Maßnahmen aktivieren bzw. stärken, bei Bedarf auch Strukturen anpassen. Parallel dazu wird KWA das Magnethausmodell, sukzessive, auch in den anderen KWA Einrichtungen ausrollen. Noch sind nicht alle Prozesse niedergeschrieben. Klare Prozesse sind zwingend, wenn es um die Entwicklung und Implementierung von Maßnahmen geht. In das KWA Magnethausmodell werden noch verschiedene Aspekte der KWA Strategie 2025 einfließen, zudem die Ergebnisse der KWA Arbeitsgruppe Pflege 2025, die Resultate der aktuellsten Bewohnerbefragung sowie die Erkenntnisse aus einer „Rundreise“ von Manfred Zwick mit Bianca Jendrzej (Leiterin der Abt. Qualität-Prozesse-Strukturen, kurz QPS) und den beiden KWA Mitarbeitern Mathias Röder und Patrick Hampe durch sieben KWA Einrichtungen.

Insgesamt wurden dabei zunächst 180 relevante Themen gefunden, selbige priorisiert und schließlich auf 115 bedeutsame Punkte reduziert. Diese wurden in die entsprechenden Bereiche der Balanced Scorecard (BSC) eingetragen. Die BSC ist ein Konzept, das die KWA Geschäftsleitung zur Messung, Dokumentation und Steuerung nutzt, um beispielsweise Zielvereinbarungen mit den KWA Hausleitern treffen zu können. Die Balanced Scorecard wurde in den 1990er Jahren von Norton und Kaplan entwickelt, da bis dahin die meisten Unternehmen nur die Finanzen betrachtet hatten und die Wissenschaftler das für nicht ausreichend und zielführend hielten. Der strategische Blick von Norton und Kaplan aus vier Perspektiven war völlig neu. Die Perspektiven der BSC sind: Kunden | Finanzen | Interne Prozesse | Mitarbeiter.

Eines der Oberziele von KWA ist aktuell: die Arbeitgeberattraktivität erhöhen. Mitarbeitergewinnung, Einarbeitung und anderes mehr sind Unterpunkte davon. Prozessdefinitionen und -beschreibungen waren und sind bei KWA Aufgaben der Abteilung QPS. Im nächsten Schritt wird Manfred Zwick gemeinsam mit QPS-Leiterin Bianca Jendrzej und Personalleiterin Madeleine Gebhardt an allen KWA Standorten Workshops abhalten, um gemeinsam mit der jeweiligen Hausleitung und den Führungskräften vor Ort Ziele und Maßnahmen zu erarbeiten und zu vereinbaren, die am Ende – spätestens in zwei, drei Jahren – dazu führen sollen, dass es bei KWA möglichst viele Einrichtungen gibt, die Mitarbeiter und Kunden (Bewohner bzw. Patienten oder Schüler) anziehen wie ein Magnet. Damit schließt sich der Kreislauf von der Balanced Scorecard zum Magnethausmodell. 

Der Schuh drückt, salopp gesagt, aktuell vor allem bei der Mitarbeitergewinnung. Deshalb wird dieser Aspekt in allen KWA Einrichtungen bearbeitet. Darüber hinaus wird jeder Standort im ersten Workshop ein, zwei weitere Themenbereiche bearbeiten, die man vor Ort als besonders relevant erachtet in Bezug auf die Balanced Scorecard und das Magnethaus-Modell. Im Workshop werden Ziele und Teilziele festgelegt. Die Vereinbarung der Maßnahmen wird auf die verschiedenen Arbeitsbereiche heruntergebrochen, sodass am Ende klar ist, wo was von wem zu tun beziehungsweise zu ändern ist. Alle Mitarbeiter, die nicht an den Workshops teilnehmen, werden durch die Hausleiter und Teamleiter informiert, damit das Feedback und die Ideen aller Mitarbeiter noch in die Maßnahmen einfließen können, sofern sie geeignet und zielführend scheinen. So können vereinbarte Maßnahmen weiter ausgearbeitet und optimiert werden.

Die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen wird von den Hausleitern durch Reporting an die KWA Geschäftsleitung begleitet. Der Erfolg wird messbar werden mit Hilfe von Kennzahlen, die das KWA Personalcontrolling erheben und allen verantwortlichen Mitarbeitern sowie der Geschäftsleitung zur Verfügung stellen wird: in gut verständlicher Form, sodass der Grad der Zielerreichung jederzeit sichtbar ist, zudem kritische Werte sowie negative Entwicklungen erkennbar werden und gegengesteuert werden kann. Nur so können sich alle KWA Häuser auf den Weg machen, um ein Magnethaus zu werden.